在近年参与的企业合规管理体系建设项目中，笔者发现：事业部管控模式在提升业务协同效率的同时，因架构特殊性衍生出独特的合规挑战。本文基于2023年修订的《中华人民共和国公司法》（以下简称“《公司法》”）及典型案例▼•◆，梳理事业部管控模式主要的合规风险，为企业优化管控措施提供务实参考。

　　集团公司与子公司之间保持账户分立，各自出具独立的财务报告及定期审计报告，自评估财产独立性问题，避免债权人相关诉讼中，在无法判断独立性问题的情况下贸然启动司法审计程序•，如果司法审计出具不独立的意见，将引发个案的牵动效应，造成对子公司连带责任的铺开。

　　在采取资金池模式下，鉴于集团公司与子公司以及银行签署三方协议，银行在推出“资金池”业务时，其经营资质已经满足监管机构的监管要求，资金管理规则相对透明=。银行提供的资金网络管理系统能够实现资金流转==、审批、操作等全流程记录，能对上拨、下划=、调剂拆借后资金的孳息和权属予以明确。在集团内各公司做到账簿分立●、往来交易凭证齐全、资金利用账户资金余额合法列示的情况下，有一定可能能够明晰集团公司及子公司的财务记载、财产权属，避免被认定为财产混同。

　　现实中的一种解决办法为，集团公司事业部员工与子公司签署劳动合同，但以劳务外包的形式，从事集团公司事业部工作-◆，避免劳动关系认定不清的法律责任。但对于拟境内IPO的集团公司而言-▪◆，即便采取劳务外包，也面临着严格的审查标准◆。如《关于发布〈深圳证券交易所股票发行上市审核业务指南第3号——首次公开发行审核关注要点（2024年修订）〉的通知》附件《首次公开发行审核关注要点落实情况表》•●，提到将审核拟申请首次公开发行股票的发行人是否存在最近一个会计年度及最近一期劳务外包占比较高的情形，如超过10%，并且着重考察劳务外包金额较大的原因、是否符合行业经营特点▼•；报告期各期劳务外包金额及占当期营业成本比例、劳务公司的经营是否合法合规，是否专门或主要为发行人服务•…•，与发行人是否存在关联关系，是否存在较大变动；劳务费用定价是否公允，是否存在跨期核算情形等。因此对于拟境内IPO的集团公司，事业部员工的劳动或劳务关系处理，面临更严格的合规要求。

　　对于非独资子公司，但亦采取事业部管理的情况下◆●◆，集团公司对子公司的管控，将可能遭受来自子公司小股东的压力■。在治理结构上，难以像独资子公司一样，只设执行董事和总经理，而是仍需保留三会一层的架构。在集团公司以事业部为中心，对业务进行规划、资金进行调动等情况下，容易与子公司治理层级的决策发生冲突●，还可能面对小股东根据《公司法》第一百八十九条★…、一百九十条•△、一百九十二条，向集团公司委派的董事●■、高管及集团公司提起诉讼的风险•。

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　　对于事业部管控的集团公司而言●△，与子公司之间的关联交易以及子公司相互之间的关联交易容易呈现出类型多样●-▪、频率高发△▼、累计金额较大及定价政策不一的特性，合规风险较大。比如在之前所述集团内部资金集中统一管理模式下，资金往来的规模大，频率高，在关联交易决策程序或者对外披露上可能有遗漏…-•；拆借的利息定价不一致或不公允等，影响关联交易的实质合规。

　　集团公司实行内部资金集中统一管理▪•，是并不当然地突破法人独立性，但跟选择的具体模式、具体操作、子公司的股权结构都有较大关系▪。如果集团公司选择的资金管理模式和实际操作，出现了常见的财产混同情形，如集团公司无偿使用子公司资金或者财产，不作财务记载等，集团公司可能将承担较大的债务风险。

　　事业部管控的具体情形不一而足，合规体系的构建需要在深入调研的基础上量体裁衣，尤其是针对重大的合规风险，更需要从根源上梳理架构、制度，合理设计管控流程，嵌入合规措施▼◆-，以达到效率与稳健的平衡。

　　实质公允，即按照《最高人民法院关于适用《中华人民共和国公司法》若干问题的规定（五）》的要求，关联交易不得损害公司利益。最高人民法院在（2021）最高法民再181号“西安陕鼓汽轮机有限公司与高某华等公司关联交易损害责任纠纷案★■△”民事判决中指出…，判断关联交易是否有损公司利益的实质要件是交易对价是否公允，对此应当从合同约定、合同履行是否符合正常的商业交易原则以及交易价格是否合理等方面进行审查。再比如《香港联合交易所有限公司证券上市规则》中亦规定★▪=，非执行董事及独立核数师审核持续关联交易的重点-，在于交易条款是否公平合理，是否按照协议及集团定价政策进行，是否符合上市发行人股东的整体利益等。公司并不能以履行了信息披露、经股东会或者股东大会同意等法律、行政法规或者公司章程规定的程序来证明关联交易的实质公允。

　　对关联交易的规制，主要体现在程序正当、实质公允两个层面。程序正当=，要求公司的关联交易需要依照法律法规和公司章程规定，经过内部有权机关的审查和表决，并按照《公司法》第一百三十九条、第一百八十二条及第一百八十五条…△=，受关联方支配的主体履行回避表决的程序。另外，对于上市公司而言，还需履行关联交易的信息披露，包括关联方关系的性质、交易类型及交易价格=•、担保信息◆••、定价方式等。

　　在事业部管控的情形下，有以下原因导致容易刺破公司面纱，使得集团公司承担子公司债务的连带责任：

　　对于事业部管控的公司而言，在合规组织架构设置上与一般公司略有不同。一般公司的部门只需设置兼职合规管理员★，但事业部作为独立运营的中心，应至少配备专职合规管理员，该专职合规管理员应负责事业部相关规章制度、经济合同、重大决策的合规审查，并与集团公司的法律合规部门保持密切的联动，乃至建立向事业部领导及集团公司法律合规部门的双线汇报。规模较大的事业部●△，可以考虑内部配置合规管理部门或团队▪◆•，以便实现对重要业务风险的及时识别、预警和控制。

　　对于集团公司内部的关联交易■★•，建立相关人员利益申报机制，梳理常见关联交易的类型，履行适当内部审批程序=，并梳理集团内部定价政策，确保关联交易的定价公允◆，不损害相关关联公司利益。必要时由独立董事及外部审计师出具专项合规意见。

　　事业部结构属于敏捷型组织的一种，以•▪▼“强总部、优业务”为宗旨组建，相较于传统的职能制结构，保证了集团公司战略和统一标准的强执行，又满足业务差异化、个性化运营需要。

　　在事业部人员劳动关系的安排上，需要着重考虑子公司董监高人选配备的情况▼△-，以及结合事业部人员工资发放、社保缴纳、报销安排、工作内容的情况，合理安排书面劳动合同的签署主体，并与事业部员工书面确认唯一劳动合同关系，与员工约定视情况不定期借调或劳务外包予集团内其他公司。

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　　对于一人公司而言△，在采取统收统支模式…、拨付备用模式、结算中心模式下，集团公司与子公司存在账户强关联性、双方资金往来及交易极为频繁而难以规范记录、集团公司对事业部全面预算管理并穿透至子公司▪、子公司无财务审批决策权、集团公司代收代付、归集资金及无偿划拨资金等问题，在司法中容易被认定为财产混同，尤其是财产独立的举证责任分配予子公司的情况下，子公司很难自证清白★★●。

　　对于非一人公司，刺破公司面纱的判断前提是股东滥用公司法人独立地位及股东有限责任。而确立前提后，究竟何种债务不履行的情形能够认定为“逃避债务”，法条中并未明确，而“严重损害”债权人利益也欠缺客观的认定标准。司法实践中，法官可能综合考察注册资金实缴情况、股权转让情况△、公司清算情况及经营情况等，判定股东是否有逃避债务的故意▼=•。而对于损害债权人的利益，并未实质考察“严重程度”，出现债权人债务未能清偿的情形即认为债权人利益有损害。

　　由以上事业部管理架构可知，事业部管控的最大特点即是在集团内架空子公司的独立法人治理结构。在子公司层面，董事会（或执行董事）-●、总经理不再发挥实际的议事决策作用◆▪，而是上移事业部对该主营业务进行战略规划、经营管理、财务结算等=●，事业部直接向集团公司管理层汇报…▪。

　　集团公司通过子公司运营部分业务，并以事业部形式进行◆“利润中心”模式的财务管理时，涉及集团内贯通母子公司的资金集中管理模式的打造问题。

　　对于一人公司，刺破公司面纱的判定更为简单，只要股东不能证明公司财产独立于股东自己的财产的，应当对公司债务承担连带责任。从人格混同简化为财产混同，且举证责任倒置，需要股东自行证明。股东对一人公司承担连带责任不以逃避债务、损害债权人利益为限制=。

　　参考最高人民法院（2021）最高法知民终380号案件认定的，公司的财产与股东的财产是否混同且无法区分的考虑因素有如下几方面：（1）股东无偿使用公司资金或者财产，不作财务记载的△◆；（2）股东用公司的资金偿还股东的债务，或者将公司的资金供关联公司无偿使用，不作财务记载的；（3）公司账簿与股东账簿不分，致使公司财产与股东财产无法区分的；（4）股东自身收益与公司盈利不加区分，致使双方利益不清的；（5）公司的财产记载于股东名下，由股东占有▼●◆、使用的。

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　　比如，集团公司某事业部人员的劳动合同可能安排与子公司A签署，但其主要在集团公司层面统管子公司A、B、C等大区业务，直接向集团公司管理层汇报。那么当集团公司关闭A公司并终止与该名员工的劳动合同时，某些地区可能出于对双重劳动关系的认可（可参见江苏省南京市中级人民法院民事判决书（（2019）苏01民终6709号）），认为该名员工实际还与集团公司或其他关联公司成立了事实劳动关系。那么该等主体就可能面临因认定为违法解除而给付赔偿金的风险。即便不认为存在双重劳动关系，在混同用工情形下▪，常见的地方裁判思路均是对劳动者涉及给付内容的主张，由多家用人单位承担连带责任。

　　在人员管理上，事业部保留业务关键管理职能…△-，削弱子公司完整业务及职能机构的人员配置，事业部之间共享集团公司公共职能部门。事业部人员的劳动合同签署安排在实践中差异较大。

　　集团内部制定统一的财税管理政策，在集团公司…■、事业部与子公司的预算管理、财务往来及款项结算上▼■，健全预算的审批流程◆，通过财务管理系统的完善▪，逐类型梳理合适的财务记载，完善财务凭证，集成数据、优化流程，实时监控和预警财税风险。

　　在财务处理上，事业部作为“利润中心”模式进行财务管理，子公司作为成本中心管理▪△▼。从集团公司和子公司的财务处理来看，子公司账户开立和权限受限，资金更多归集到集团公司，子公司与集团公司资金划拨和往来频繁。

　　由事业部管控的特性可以看出，集团内各公司以业务为核心，频繁发生关联交易。虽然法律并不禁止关联交易，但根据相关规定，公司控股股东•…-、董监高等不得利用关联关系损害公司利益△△，否则应当承担赔偿责任。

　　在事业部人员的管理上，容易出现“混同用工”的问题。事业部人员可能仅与一家单位签署劳动合同，但在集团公司层面统筹开展多家实体企业的具体工作，受集团公司管理•-▪。

　　鉴于集团公司强化对子公司的实际管控◆-●，超出一般股东决策权限，直接以事业部管控形式，包括财务统管等，介入到子公司的日常经营，通常很容易被认为破坏法人独立性要求，对子公司过度控制…•，子公司丧失独立意志，从而产生人格混同。

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　　以A公司为例，A公司事业部负责制定和执行销售及利润计划。集团职能部门进行监管并提供相应服务，按照销售额向事业部提取一定比例的管理费用。子公司治理结构简单，仅有执行董事兼总经理一名及监事一名▼•△，运营生产基地…•★，由集团总部根据年度预算进行分配生产■△，是成本中心◆▪。事业部与生产基地进行真实结算，包括原材料成本、包装物成本及加工费，并计算自身销售费用（销售人员费用按照所处的地域划分到各个子公司）…-，得到事业部的实际利润。从核算角度来看子公司为虚▪、事业部为实。

　　唯一股东集团公司作为最高权力机构★●…，决定常见股东权限事项◆●。该等事项一般由事业部进行研究，并依照集团公司内部管理制度和对事业部的授权，提报集团公司总经理办公会或董事会决定，或自行内部决定后，出具子公司股东决议及执行董事决定。子公司治理层级的人员难以独立决定与子公司相关的重大事项。

　　事业部制又称为Ｍ型管理结构，亦被称为斯隆管理模式，常应用在业务多元、地域分散及股权高集中的集团内，按照地区或者产品分别设立相对独立的事业部门，部门内部涵盖有决策中心•…、成本中心、利润中心、绩效考核中心等。各事业部业务板块在集团内部相对独立…▼●，仅需对组织的最高管理层负责，但也同时与集团内部职能部门共同协作。完整的事业部制在实际意义上类似一个准法人机构▪…•，具有相对完善的经营决策分配能力。

　　2005年《公司法》修订时引入刺破公司面纱规则为股东有限责任的例外△…，允许法院在特定情况下判令股东对公司债务承担连带责任。《中华人民共和国民法典》第八十三条第二款基本延续了原《公司法》第二十条第三款规定，原则即是公司股东滥用公司法人独立地位和股东有限责任，逃避债务，严重损害公司债权人利益的，应当对公司债务承担连带责任。2023年修订的《公司法》第二十三条，在延承原有规定的基础上，明确了横向刺破公司面纱规则以及一人公司特殊适用规则。

　　事业型管控除前述主要合规风险外，可能还存在着税务合规…、数据合规等风险。比如集团内部无偿划拨资金，资金划出划入双方实际税负是否一致，是否存在特别纳税调整风险，需要进一步考虑=。比如集团公司事业部接触到数个子公司数据乃至大量客户个人信息的情况下，数据共享安全的合规问题。实践中常出现隐私政策不一致▼-、授权的描述语焉不详、共享范围超过必要限度、责任承担边界不清△•、未取得明示单独同意等情况，可能带来较多的投诉及处罚。

　　事业部人员既承担子公司的业务运营和管理工作，同时也听从集团公司的安排，服从集团公司的工作指令，尤其是事业部的管理人员还作为子公司治理层人员（执行董事或总经理）的情况下••▼，更呈现出两块牌子一套人马的特性。在司法实践中，曾出现过集团公司主张独资子公司财务独立，但因子公司的会计序时账、记账凭证中△★-，出现了集团公司人员在子公司报销的痕迹，被债权人攻击集团公司和子公司人员混同▪■。事业部与子公司的财务结算和账务处理上，此类问题较易发生◆-●。

　　集团公司内由事业部进行业务相关的经营管理决策，在独资子公司层面，一般仅设执行董事兼总经理（通常由事业部领导担任）▪△，以减少决策层级及流程。

　　在集团公司内设多个事业部管理业务单元，多个事业部共享公共职能的情况下，容易存在业务交集，具体表现包括但不限于营业范围重叠、共同业务宣传、共用销售手册、经销协议等。而各事业部又是通过子公司实体实际开展业务，因此不管是从纵向还是横向-，容易被判定集团公司与子公司、子公司与子公司之间存在业务混同。

　　但同时●=，对于子公司而言▼，如果属于国有企业属性，除了前述治理层级外，按照《关于进一步推进国有企业贯彻落实★•“三重一大”决策制度的意见》，在重大决策事项▪、重要人事任免事项•■、重大项目安排事项及大额度资金运作事项方面，子公司的党组织需履行一定的前置审议职能。鉴于子公司党组织成员的组成，与事业部的主管人员可能存在一定差别，因此在国有子公司层面，可能会出现党组织决策与事业部的管理不能充分衔接的问题。

　　各集团公司适用事业部结构的具体情形各不相同。在某些情况下，集团公司未设子公司，而是通过事业部开展业务，而该事业部实际呈现为个人合伙性质，可视作借壳展业。除去此类情形，常见的是，集团公司的事业部对应管控具备相应业务运营资质的子公司，并存在以下普遍的做法：

　　在决策链条上，与独立法人的子公司相比■▪，事业部悬浮在法人实体之上•…，削弱子公司治理层级，更靠近集团公司治理层，便于集团对业务单元更直接的控制；与传统职能部室相比，事业部拥有更大的决策权限。

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　　实践中资金集中管理模式有多种，如统收统支模式、拨付备用模式、结算中心模式•、内部银行结算模式△、财务公司模式、•▼“资金池◆”模式。除内部银行结算模式及财务公司模式外◆，其余集中资金集中管理模式都可能与事业部的管控相结合•，以达到事业部发挥利润中心、独立核算的作用。

　　在事业部管控模式下，建立业务相关信息系统时◆●，注意审批授权的分配及流程管控的合规■•-，明确审批主体及层级■。业务系统与相关职能系统建立合规的数据共享机制▪●△，不同业务系统之间注意数据管理的合规边界◆，明确数据开放及管理权限，尤其是针对个人信息，需要履行相关的告知及授权程序。