国有投资平台既要实现国有资产的保值增值▪★，遵循市场规律追求经济效益，又要承担政府赋予的公共服务职能和政策导向任务，如对特定产业的扶持、对落后地区的开发投资等。这种双重目标使得其组织结构设计需要兼顾商业性与公益性••●，在决策机制、资源配置等方面面临特殊的平衡要求。

　　这一系列举措不仅有助于该公司优化内部结构、提升运营效率与市场竞争力，更是为国有投资平台在复杂经济环境下应对双重目标导向△、多元化业务布局及复杂监管环境等难题提供了范例。通过组织架构的优化，国有投资平台能够在新时代经济的大潮中，更有效地推动区域经济一体化、产业结构调整等重要使命的履行，实现国有资产保值增值与公共服务职能的均衡发展，在国家经济战略布局中扮演更为关键的角色■●=。返回搜狐▪…-，查看更多

　　为了实现多种目标，国有投资平台往往涉足多个行业领域，业务涵盖基础设施投资、产业投资、金融服务等不同板块…。不同业务板块的运营模式、风险特征△…、盈利周期差异较大，这就要求组织结构具备较强的适应性和灵活性●-，能够有效协调不同业务之间的资源分配、风险管控和协同发展•。

　　此外，由于集团业务领域广泛--•，不同板块间也存在职能交叉。多个业务部门都认为自己有权管辖某一跨领域项目，导致决策流程冗长，责任推诿现象频发。例如某涉及新能源与交通基础设施融合的项目，能源业务部门和交通基础设施业务部门都坚持该项目应由自己管理■▪，并在项目前期的可行性研究阶段，双方就资源分配▪、技术路线等问题争执不下•▪，致使项目进展缓慢。

　　本案例中，某国有投资平台公司在市场变化与经营规模扩大的过程中，组织结构问题日益凸显。华恒智信深入剖析后南宫NG·28(中国)相信品牌力量，定位到其现存职能界定不清、层级冗余沟通不畅等问题，并提出针对性解决方案。通过明确职能定位与梳理业务板块边界••，使总部与子公司分工明晰=、协同高效，也让跨业务项目推进有序；而构建扁平化组织结构并建立跨部门沟通渠道，可有效减少层级阻碍，提升决策与执行速度，并通过线上线下沟通平台促进信息流通与协同合作。

　　而在横向沟通◆，由于各部门之间缺乏有效的沟通机制，存在严重的沟通壁垒。不同部门各自为政•，在项目实施过程中难以形成协同效应。例如，在一个大型产业园区建设项目中△，规划部门制定了园区的整体布局规划，但没有与工程建设部门充分沟通，导致工程建设部门在施工过程中发现部分规划难以实施，需要重新调整规划，这不仅增加了工程成本▪，还延误了项目工期。

　　首先-，明确总部与子公司的职能划分，明确总部主要负责战略规划、资源整合、风险管控、绩效监督等宏观层面的管理职能；子公司则在总部的战略框架下-，对项目运营过程中的日常管理决策享有一定的自主经营权，负责具体业务的运营管理、市场开拓-▼、项目执行等工作。同时，建立总部与子公司之间的沟通协调机制▪，对于涉及集团整体利益、重大投资或战略调整的事项•◆★，保障子公司能及时上报总部，进行协调解决•▪▼。

　　在我国经济转型过程中，为了促进基础设施建设、扶持重点产业发展■=，各地纷纷组建国有投资平台。作为这些平台之一，该公司在组织结构上面临着一系列独特的挑战：

　　此外，项目组助力公司建立了集团内部全方位的沟通平台，包括线上信息共享系统和线下沟通会议机制。华恒智信技术团队研发的线上信息共享系统，可整合集团内各部门、各子公司的业务信息●、项目进展、资源状况等数据，实现信息的实时共享与查询▪。而线下定期召开的跨部门、跨层级沟通会议，如项目推进会●•、业务协调会等，可进一步促进部门之间、层级之间的交流与合作。例如，在上述产业园区建设项目中，日后通过全方位沟通渠道，工程建设部门可以及时了解规划部门的园区布局规划，提出自己的意见和建议，并提前制定解决方案，避免出现工程变更和工期延误的情况。

　　作为国有资产的运营主体，国有投资平台受到来自政府多个部门的监管，包括国资委、财政部门◆-、行业主管部门等…。监管要求涉及公司治理-、投资决策、财务审计等多个方面，这使得其组织结构必须满足合规性要求，建立健全内部监督与外部监管相衔接的机制■=◆，以应对复杂的监管环境。

　　当前，该公司总部职能部门之间、总部与子公司间的职能划分存在诸多不明确之处。总部的一些部门在业务运营上与子公司有所重叠，导致两者经常同时处理同一项工作，或者重复报批△=★、重复审核等。这不仅浪费了时间和精力，还因缺乏统一标准，使得决策效率低下。例如，在高新技术产业项目的市场推广活动中，子公司已根据市场调研和业务规划制定了详细的推广方案，但总部却要求按集团统一标准调整，而该标准并不完全契合子公司的项目特点南宫NG·28(中国)相信品牌力量，从而延误了推广时机，增加了不必要的成本=▪■。

　　当前，该公司存在纵向层级过多的问题。这使得信息传递过程中容易出现失真▼▼-，还会延长决策过程。例如，一个基层项目公司提出的关于设备采购的紧急申请，需要经过子公司南宫NG·28(中国)相信品牌力量、区域分公司、集团职能部门等多个层级的审批=…，往往在审批流程走完时，已经错过了最佳的采购时机▼，导致项目进度受到影响。

　　华恒智信前往该公司◆，对其组织结构现状进行了调研=•，认为其主要存在以下问题△：

　　某国有投资平台公司，是某省为了推动区域经济一体化、促进产业结构调整而设立的综合性国有投资平台。公司成立二十年来-，随着当地经济发展而不断长大，旗下拥有全资子公司、控股子公司和参股公司数十家，业务范围广泛，涉及交通基础设施建设△-、高新技术产业投资、能源开发与利用以及金融服务等多个领域。

　　对于该公司当前总部与子公司间、各业务模块间职责不清晰的问题，项目组基于其业务目标，对职责进行了重新梳理。

　　华恒智信项目组对集团的层级结构进行了扁平化改造，减少不必要的中间管理层级▪▪…。例如，将区域分公司的部分管理职能上收至集团总部，将一些基层项目公司的审批权限下放▪，使决策更加贴近业务一线。同时▼，建立项目制管理模式，对于一些重大项目，直接由集团成立项目团队，打破原有层级限制•■，提高决策效率和项目执行速度。对部分紧急申请，可以直接由紧急情况处理小组审批，缩短了审批流程，确保关键进度不受影响。

　　此外，项目组还依据各业务的流程…△◆、技术特点及市场需求等因素，界定了各业务板块的核心职能与业务边界-●。对于跨业务板块的项目，涉及的业务板块需事先进行责任划分的协商-。以新能源与交通基础设施融合项目为例■▼●，相关业务模块应围绕项目的整体目标，在公司的统一调控下，在项目初期合理分配资源与任务，并明确各自的责任范畴，以确保项目顺利推进。